六七张长桌，每桌五六把椅子，一个播放PPT的大屏幕，外加一个计分的小白板。近日，来自全国各地的28位校长聚在珠海，一场事关近30所学校的管理变革在这里持续酝酿、推动和碰撞。

    他们相识于2016年7月的北京，在一次公益课程“新学校香山训练营”中，以“开启一场中度变革——从学校管理结构调整开始”为主题的讨论让他们惺惺相惜。

    在基础教育领域，变革的力量不断生长，一些校长浑身是劲但不知该往何处使：大动，伤筋动骨；小动，如隔靴搔痒。因此，训练营课程导师、北京十一学校校长李希贵提出了“中度变革”这一概念，希望帮助校长们找到一条不用翻天覆地又能升级换代的变革之道。

    什么是中度变革？

    课程、教师、治理结构三项改革中，北京十一学校分校校长汪正贵认为，校长们工作的核心，是改变治理结构，即实现多元治理主体、行政分权与结构扁平，这是最难、最有效、校长们又最不愿意进行的一场自我变革。中度变革，就是变自己。

    “新学校香山训练营”从报名者中筛选出了28位“具有较强的办学能力、具备建设新学校的潜质、有独立思考能力和较强的研究能力”的校长学员。在训练营的学习中，他们听主题报告、欣赏视频、参与“烧脑”的提问互动和焦点讨论。“痛并快乐着”“要把自己关起来几天好好梳理”“从事管理工作10年来参加过的最好的培训”是他们对训练营学习的评价。

    几个月后，他们又来到珠海参加训练营的第二次课程学习，继续开启“彼此滋养”的深度交流。

扁平化管理让校长轻松起来

“参加珠海的训练营时，我半个月不在校，学校那边也没有人找我，觉得都变得轻松了。”山东省德州市实验小学校长苏霞把这归功于扁平化的管理模式。

52个教学班，2800多名学生，165名教职员工。山东省德州市实验小学这所大规模学校，曾荣获全国现代教育技术实验学校、全国校园安全先进单位、山东省教学示范校、山东省教育系统优秀集体等多项称号。

但是，它的管理却存在一个弊端——层级过多，效率低下。倘若安排一项工作，从校长、副校长、主任、组长，再落实到师生，工作就会大打折扣。这样，苏霞就少不了操心，什么事都得过问，抽不开身，出不了校门。

“当校长把所有的权力都扛在自己身上时，也就意味着所有的责任都得承担起来。”香山训练营导师之一、十一学校一分校校长刘艳萍说，“所以，要把权分下去，下边才能够担责。”

十一学校自2007年开始实施扁平化组织结构，用了大约3年时间，减少管理层级，副校级干部直接兼任年级主任或中层部门负责人。年级作为学校的事业部门，集教育、教学、科研、管理于一身，将权利和责任最大限度集中在一个实体上。

苏霞参加训练营的第一次课程后，回到学校，就开始了一场治理结构变革。大力缩减管理层级，治理结构扁平化，如今学校形成了三会、六部、七个中心的组织架构。

这种转变，初始让一些人感到不适。其中一位级部主任就表示，以往只需要安排部署工作，现在要负责级部里所有的工作。

于是苏霞帮她一起分析级部情况，教她一些方法和策略，不定期地交流谈心，慢慢这位级部主任上了轨道。

一天下午上学时，二年级（3）班的一名学生被电动车碰伤。怀孕了的该班班主任要去医院看望学生，这位级部主任不放心，赶紧带着其他几个班主任陪着一块儿去医院。

现在，级部已经成了老师们共同的家。

尝到了变革甜头的苏霞近日又来到了训练营的第二次课程，和其他学员们分享这几个月的“成绩”。苏霞说：“北京十一学校不能复制，但是管理的策略和方法可以借鉴。比如说，大规模学校从管理走向治理，是现代学校发展的必然，扁平化管理让学校管理重心下移，由管理走向服务的意识增强，将个人目标、级部建设和学校发展融为一体，形成工作良性运转的局面。”

在相互碰撞中启发下一步行动

在训练营里，每个人既是学员又是老师。既要向他人学习，又要为他人提供诊断的意见和办学的启发。为了得到更多的意见和启发，举办第二次课程前，校长学员们争相表示要把地点定在各自学校。最后，第二次训练营定在余志君所在的广东省珠海市香洲区实验学校。

3年前，校长余志君就提出并开始实施扁平化管理。3年后，余志君认为，改革整体很好，但是做不到十一学校那么彻底。

当时，香洲区实验学校的行政管理结构是校长、副校长，其后是教导处、德育处、办公室三个中层部门正副主任，之后才是年级主任。实施扁平化管理之后，三个部门不再凌驾于年级之上，职能向服务、协调转变。目前，一个年级有两个负责人，副校长加年级主任，称为年级双引擎。年级事务主要由年级主任负责，副校长在旁协助。

第二次训练营课上，余志君就她的困扰，向导师、其他学员们抛出了问题：如何看待以年级主任为主的模式与以往以学科教研为主的模式？

一位女学员站了起来，一把接过话筒，爽朗地说：“这个问题，我来说说我们学校的一些做法……”

她叫李红梅，是青岛启元学校校长。这是一所九年一贯制学校，按照传统的纵向管理，学校有四个部门，每个部门都有中学、小学的干部。令李红梅苦恼的是，中学的干部不懂小学，小学的干部不懂中学，始终没办法把纵向的管理深入到最基层。

2014年，带着这个困惑，李红梅参加了新学校论坛。听到李希贵分享北京十一学校扁平化管理的经验后，她突然茅塞顿开。于是，她结合自己学校的问题，开始摸索扁平化管理。

两年下来，如今，青岛启元学校分为四个学部、四个中心。学部和中心之间是平行关系，学部以教育教学管理为主，中心以服务为主。这种组织结构解决了李红梅曾经苦恼的问题。

但李红梅在改革中也遇到了别的问题，比如有些工作没人管，出现管理空白。她举了一个例子：小学部卫生间门前的清洁，就是一个管理空白地带。级部主任认为应该由后勤保障中心负责，后勤保障中心人员觉得这是小学部的教学楼，怎么能由他们管理。

后来，他们就出台了《权限清单》，每个人列举自己的权限职责。通过权限清单，找到一些管理空白，李红梅再对其进行安排。

治理结构改革，带来了余志君、李红梅等校长学员遇到的各种问题。但总体来说，大家都对扁平化管理抱着积极的态度。

“采用扁平化管理，需要不断去梳理，但它永远利大于弊。”李红梅说。

而这也正是新学校训练营所希望的，学员们能够通过相互推动和碰撞，进而认识自己、认识自己的学校，最终得到自己下一步行动的方案。

    如何召开一个有权力的教代会

习惯了给别人布置作业的校长们，第一次上完课后，接到了李希贵布置的5道题，分别是“在治理结构、教师、课程等方面，我们可以做什么”“在教育创新专业发展生态、个性化成长生态、学习支持生态等方面，我们做了哪些不该做的”“选择你学校的一个小组织，如何让其成为独立组织”“写出你的重点领域和关键环节”“找1—3个切入点实现你的目标”。

5道题中，山西通宝育杰学校小学部校长周海平有3道题的答案都提到了教代会。

很多学校都有教代会，但大多流于形式。通过香山训练营的学习，周海平找到了一个变革的切入点：召开一个有权力的教代会。

十一学校的教代会，在学员们看来，就是“动真格的”，名副其实。十一学校副书记、北京亦庄实验小学校长张之俊介绍，从1988年至今，每年的8月28日，十一学校教代会代表会对校长投信任票，对干部投满意票。若代表对校长投信任票在60%以上，校长才能继续担任校长，低于60%，校长必须自行辞职。连续三年在80%以下，校长也必须自行辞职。所有代表在现场不记名投票，并当场公布投票结果。

搞一场变革，在周海平看来，没有同盟军没法下手。而最理想的就是同盟军越多越好。所以，他把目光聚焦在教代会上。

“步伐很小”，周海平这样评价目前他所做的变革。分析原因，主要是两点，一个是他所在的学校是山西省第一所民办学校，包括幼儿园、小学、初中、高中；一个是他的身份——小学部的执行校长。

参加完第一次训练营课程，周海平其实是带着担心回到山西。在民办学校实行这些新招，是要革校长的“命”，他怕在校长那行不通。他没想到的是，汇报完以后，山西通宝育杰学校校长第一个表示支持，说了四个字——“这是方向”。

压力看似没有原先想的那么大，可真正召开教代会，并没那么顺利。和老师们多次沟通都很顺畅，但是真正开始着手起草文件时，没有一个老师知道该怎么起草。

就周海平提出的困惑，同样来自民办学校的山东省潍坊市北海双语学校校长张秀芳说了她所在学校的做法。在北海双语学校，每起草一份文件，首先要了解老师们的需求，骨干教师草拟主要内容，拟完之后，骨干教师讨论再修改。在确定了基本骨架后，重新放到级部讨论，这样就能确保听到很多声音。有了反馈之后，再进行诊断和完善。几次往返后，再交由教代会。“我们一直遵循这样一个原则：用于老师，一定源于老师。”

但是，即便是这样产生的方案，要怎么保证召开的教代会是有权力的？训练营创办人李斌提了三点用以检验：第一，教代会的代表，是不是真正通过民主选举产生；第二，行使民主权利时，是不是有一个机制，确保独立投票；第三，学校有没有制度，确保教代会的投票结果公开透明，能够生效。

新疆塔城市第三小学校长刘晓红发现，教代会特别适合她所在的学校。目前，第三小学教代会已经通过了《塔城市第三小学方案配合方案》、《塔城市第三小学学生办管理办法》、《塔城市第三小学绩效工资分配办法》这三个议案。

成立学术委员会的目的是什么

十一学校的《章程》第4条，学校实行分权制治理结构。教职工代表大会、校务委员会、党总支、学术委员会、学生会、教师家长委员会等组织，共同组成学校权力机构，分别决策相应事项……

第12条，学校设立学术委员会，也同时作为教师职称初评委员会……组成人员由校务委员会提名，提交教代会审定……

重庆龙门浩小学校长吴红川在第一次课程中了解到这两条章程，并且记录了下来。

3年前，吴红川就在龙门浩小学推行学术委员会。但是，训练营的学习让吴红川发现，他所推行的学术委员会出现了一种困境：不温不火。

“活动不温不火，离学校发展的愿景不远不近，学术委员会自身的发展方向不清不楚。”这让吴红川产生了疑惑，龙门浩小学的学术委员会看上去可有可无。

第一次课程结束后，回到学校，吴红川利用暑假时间，和自己的团队研讨，推出了《学术委员会改进行动方案》。

“这些行动的背后，更多是与核心团队的交流与沟通。”吴红川希望，通过新的学术委员会的推进，实现一个目标、一种探索和落实一种文化。

目前，学校学术委员会设立秘书长1名，副秘书长4名（一个校区2名），成员22名，共计27人，校级干部不参与。委员会负责学校校本课程的引导、教师校本培训的学分、教师招聘考核、教师教学水平考核等。

吴红川希望学术委员会能够由点及面撬动变革，但运行两个月后，他又遇到了新的问题——学术委员会的赋权及其边界，他把这个问题带到了训练营第二次课程上。

学员们犀利地指出，没有扁平化管理下单独成立的学术委员会可能与现有的教科室及其他一些组织在职责上有所重合。

在吴红川和其他学员们你来我往的讨论之后，导师张之俊提出，成立学术委员会，最重要的，“是要想清楚到底是为了什么”。

2014年8月28日，也就是在给校长投票那一天，十一学校教代会投票成立了由7位非干部老师组成的学术委员会。

职称评定这样有高利害关系的工作，原来由校长、副校长、学校干部及主要领导组成的权力机构负责，现在变成由教师组成的学术委员会决策。除此之外，名师工作室的设立、重大课题的招标，这些与优秀教师利益密切相关的事项也由他们来决定。张之俊说，这职责太重大了。

成立学术委员会，在张之俊看来，不是头脑一热，而是因为那时候十一学校的管理生态已经逐步淡化了权力、行政的作用，基本形成了学校的主要事项通过协商、协调、沟通就可以解决的氛围。

“治理主体多元，形成一种权力的制衡。”张之俊强调，“这是学术委员会成立的目的。”（中国教育新闻网记者 方艺芬 本报记者 李凌）

专家观点

校长新定义——袖手旁观不做事赤膊上阵搭平台

李希贵

    现代社会学校存在多样化的问题，也存在已经没有办法用一个计划、一种组织方式、一样的评价监督来管理学校的问题。我想了一句话，叫做“袖手旁观不做事，赤膊上阵搭平台”。即校长亲力亲为的事做得越少越好，校长更多的是搭建平台。

    根据我的经验，有三个要素可以成为校长搭建平台的着力点，分别是治理结构、课程、教师。

    治理结构：多元主体、减少层级

    治理结构，现在大家谈得比较多，但是真正做得又比较少，因为它是伤筋动骨、自我革命的事。

    一个相对完整的治理结构，起码有多元的治理主体，要以学生为中心。多元的治理主体要有教代会，无记名投票，一票一票决定方案和规则能不能通过。要有学术委员会，决策学校里科研项目的立项、教师职称的评定、科研经费的分配。要有党组织，确保办学方向、教育分针不能出问题，还要有监督作用。另外，还要有校务委员会、学代会和家长联合会。一般来说，这6个治理主体基本上代表了各方利益。处理好治理结构，还要让这个组织尽量减少层级。校长如果经过几个层级才能把信息传达给老师和学生，这肯定会出问题。

    学校的结构扁平化，首先就要抽掉管理层级，管理层级越少越好，必须是一个独立的、有人事的、有预算的权力。

    课程研发：“顶天”“立地”、兼顾经典与个性

    开发课程的时候一定要熟悉国家课程的要求，国家课程的方案、标准这个底线要守住。从育人目标到学科领域、科目，这些基本的“天”我们不能去触碰，“立地”就是我们要研究学生的需求。学生年龄段的特点，不同民族的特点，这些都需要认真研究。

    另外就是要兼顾课程的丰富性、经典性与个性。多少课程才算多？这没有定数，要按照学校的资源状况来思考，包括教师、空间、资源的支撑。

    我曾到好多农村学校，他们都说条件不行。我说，城里学校开不了的体育课，农村学校反而可以开，比如开轮滑、独轮车等等。还有爬树课，没有一个校长同意，因为不安全。这个问题，借鉴一下攀岩的工具，树杈上吊一条绳子，把每个学生弄一个网兜兜起来，就掉不到地上。

    就像一些饭店有招牌菜，学校还要有特色、传统、经典的课程。经典的课程，第一需要坚守，第二要有个性，第三需要建设一个修正完善的系统。每一个阶段都要发现问题，建立一个自我完善的系统平台，才能解决这个问题。

    教师结构：把现有资源发挥到最大

    教师这个层面，首先要思考的可能就是结构。大部分学校没有招聘教师的权力，有时候在解决结构问题的时候无可奈何。但即使这样，我们也要想想，有没有办法解决教师结构的问题。

    我在高密一中的时候，缺一个摄影老师。后来发现一个政治老师非常喜欢摄影，就让他边教政治边教摄影。结果发现，他教摄影比教政治发挥的作用大得多。所以在现有的资源里，在结构调整上其实也可以做很多事情。不是说有什么老师就开什么课，而是学生有需求，就想办法开这个课。

    再一个就是要研究教师的需求层次。处在不同发展时期的教师有不同的需求，新老师和工作了十年的老师、临近退休的老师需求不一样，如果不去思考他们的需求、不给他们搭建平台，他们就会慢慢消极。

    我们希望通过做三个实线顶点（治理结构、课程、教师）的事，让三个虚线顶点（教育创新专业发展生态、个性化成长生态、学习支持生态）自然生长。比如说，当把治理结构和课程做好了，有了学生的参与，必然会生长出每一个学生不同的成长，因为有了课程选择的机制，每一个学生自己成长的生态就会形成。不同的学生形态、知识系统就会通过老师的课程产生出不一样的、针对不同学生的生态。在此基础上，各种教育模式、各种教育创新、教师专业发展的不同路径就会产生。

    所以，我们怎样在这个系统当中突破障碍？那就是尽校长最大的力量去突破一些瓶颈，不要抱怨条件，静等花开，让三个虚线顶点慢慢生长。

（本文为中国教育新闻网记者方艺芬根据北京十一学校校长李希贵在香山训练营的演讲整理。）

《中国教育报》2017年02月09日第4版